现在，Cerner公司的300位培训专家都处于紧张状态，要主动服务于Cerner公司指数级增长的客户和公司雇员，他们必须开足马力。

“医疗保健与高新技术相结合的产业正处在成长的风口上”，Julie Wilson说。她是Cerner公司堪萨斯分公司的首席人资官。Cerner公司是智能医疗领域世界上最大的独立供应商。

这么说，可能还低估了它的发展潜力。

考虑到此类产品和服务在当今医疗领域的巨大需求——电子医疗病历系统，医院计费系统，难以计数的医疗实验室专项服务项目，紧急医疗救助系统等等，想一想，这个市场有多大。对于Cerner公司的培训部来说，满足公司快速发展过程中的各种学习需求，无疑是一项艰巨的任务。

“我们每时每刻都要做到最好”，Wilson说，“我们的客户应对的是生或死的大事，他们的工作如此重要。”最基本的，我们的培训师要培训医生使用新的在线解决方案，通过在线系统帮助他们增强医院的服务提供能力。此外，他们还要满足Cerner公司全球21000名雇员各式各样的人才发展需要。

对于Cerner公司的业务模式来说，客户培训工作是如此重要，以至于过去培训部门和营销部门要合署办公。但是，最近的公司内部组织变革将人才发展工作放到了HR的职能之中，将外部培训工作放到了专业服务序列，他们将紧临软件工程师办公。

为了使内外部培训单元继续保持紧密联系并促进合作，公司高管团队去年成立了一个学习领导小组。通过将全公司各方面的利益代表吸纳入领导小组，确保人才发展活动与公司战略保持一致。该领导小组对于完成战略目标和确保两个培训部门紧密合作是至关重要的，Wilson说。

培训工作对Cerner公司的成功至关重要。一个原因在于每年都会有上千的员工被新招入公司。以2015年为例，Cerner公司并购了西门子健康公司的医疗信息技术部门（意味着5500名新员工加入），此外，Cerner公司还雇佣了超过3500名新员工。人才发展、领导力发展、入职培训等等工作，持续不断的摆在培训部门面前。

在Cerner公司的内部培训需求单上，不难理解，优先级排在前列的就是满足技术人才的各种需求。Cerner通过一系列充满活力的举措，来吸引、纳入和保留软件工程师与开发者。Cerner公司从营造环境入手，使这些高级雇员能够被鼓舞、被附能、被挑战、并给予他们晋升的机会。

Cerner公司所面临的一大挑战是使那些通过大学合作计划加入进来的毕业生，能够写出高质量的程序代码，满足Cerner公司客户高标准的需求。为了应对这个挑战，公司去年策划了一个3阶段的大学生入职培训计划，称作DevAcademy。

DevAcademy的第一阶段称作DevEssentials，将正式的线下面授与学习成果的评估相结合。本阶段要求所有的新人软件工程师参与。培训课程与通过标准由Cerner公司的学习专家，知识产权发展部门和HR部门同事共同设计。

Wilson说，一开始公司就用跨部门协作的方式来设计这个项目，是为了从源头确保我们选对人，使我们知道他们要达到何种标准才能通过，使我们知道我们应该在他们的入职培训中提供哪些内容。她赞赏这种跨部门协作的方式，正是通过这种协作才策划出如此高效的培训项目。

在DevEssentials阶段之后，新员工会来到称作DevCenter的软件工程部门，继续第二阶段的培训。在这里，他们将在导师的指导下完成真实的编程项目工作。在培训最终的第三阶段DevElectives中，新入职员工将系统学习20门量身定做的培训课程，这些课程覆盖组织中各个部门对员工能力要求。整个新人培训项目都在Cerner公司的创新园区中完成。Wilson对那里的描述是：“在堪萨斯城里，一大堆穿着短裤、人字拖的人办公的地方”，这点显然对千禧一代是有吸引力的。

这种轻松的学习氛围对于达成Cerner公司的使命来说，显然是一个很重要的因素。“我们需要理解在当今竞争激烈的人才市场上，我们的候选人在寻求何种工作环境，”Wilson说，“我们对医疗健康的未来和我们的服务对象有清晰的愿景，我们致力于使人们过上更好的生活。”

与这个伟大的使命相比，Cerner公司显得如此渺小。这家世界知名的公司是美国创业精神的典范。它成立于20世纪70年代后期，由3位离开Arthur Andersen的工程师所创立。他们设计了将数据在医学实验室间共享的原始软件系统。

着眼未来的管理能力一直是Cerner公司发展历程中的竞争优势。商业领袖发展项目就是这种能力的典型体现。感谢Cerner公司的高速增长，公司要求不断培养出新的领导者，不仅仅培养公司现有部门的领导者，还包括产业上下游的领导者和潜在商业机会的领导者。

领导力发展项目通过多种领导技能的训练、医疗产业商业敏感度的开发、财务能力的培养等来满足这种需求，使高潜人员做好承担管理岗位的准备。Cerner建立了一个强大的后备干部库，为将来组织内各个层级的领导者做储备。他们将在未来驱动公司成长。在过去的2年内，69%的参加过两个领导力发展项目的人，已经被晋升到领导岗位。沟通是这些学习发展项目成功的关键，Wilson说，“让各个层级的员工建立联系十分重要，让大家都将注意力集中到公司的当务之急上，使公司成为一个整体。我们非常努力使人们建立起联系”。

译者：梁璞