ATD Footer Logo

CPTD 认证

Meeting, technology and digital with a business team in an office lounge for planning or strategy. Collaboration, diversity and double exposure banner with an employee group working in a break room.

AdobeStock_642479502

CPTD®人才发展认证专家

CI-CPTD-about-china

1525997656_CI-CPTD-CertHandbookCovers-2024

CPTD 认证手册

2024年4月18至19日， ATD携手2023年度“ATD BEST最佳学习型组织奖”获奖企业——永利澳门有限公司，联合举办**“ATD澳门峰会暨ATD x 永利—亚太人才发展高管共创论坛”**。这是ATD首次在澳门举办会议活动，获得了澳门特别行政区政府澳门贸易投资促进局、旅游局以及教育及青年发展局的大力支持。本次活动汇聚近200位来自中国、日本、韩国、新加坡、马来西亚等亚太国家和地区领先企业的人才发展高管及资深从业者，进行前沿学习技术的探索与最佳实践分享。ATD澳门峰会一众嘉宾参与开幕仪式4月19日的ATD澳门峰会开幕仪式于永利皇宫宴会厅举行，由澳门特别行政区政府旅游局局长文绮华女士、澳门贸易投资促进局行政管理委员会执行委员黄伊琳女士、教育及青年发展局青年厅厅长张敏辉女士、ATD国际部高级总监王威博士及永利澳门有限公司总裁、董事会副主席陈志玲女士作为主礼嘉宾为活动揭开序幕。永利澳门有限公司总裁、董事会副主席陈志玲致辞陈志玲女士在欢迎辞中表示：“永利致力企业文化建设，并以此延伸至相关的每个人及每件事。永利积极举办对人才成长和事业发展产生积极影响的活动。这次峰会为业界精英提供了交流的极佳机会，让最优秀的专业人士相互学习促进，共同推动全球化人才的未来发展。”ATD总裁兼首席执行官Tony Bingham先生也特别准备了一段视频，向参会者传达对本次峰会的祝贺。ATD总裁兼首席执行官Tony BinghamATD国际部高级总监王威博士致辞王威博士致辞表示：“感谢永利支持合办首届ATD澳门峰会。这次会议以‘人才发展中的学习技术与创新’为主题，希望与行业精英一起探索学习科技如何支持人才发展，为学习者、领导者及组织以速度和影响力抓住新机会。”永利获得“ATD 2024全球人才发展领军大奖”随后，ATD向永利澳门有限公司颁发**“ATD 2024全球人才发展领军大奖”**，以表彰永利对学习发展的承诺，以及对全球人才发展社区合作与创新的支持。首届ATD澳门峰会邀请了多位国际行业专家带来丰富的专业知识及最佳实践，包括TorranceLearning的首席执行官兼创始人Megan Torrance女士，探讨了当前的行业趋势及学习技术生态系统路线图；埃森哲创新学习总监Bob Gerard先生，分享了埃森哲内部如何设计引人入胜的学习旅程，对学习者产生持久的积极影响。华为技术有限公司华为大学校长张建岗韩国首尔国立大学职业教育和劳动力发展教授李灿先生（右）及Incoaching首席执行官金在恩女士（左）其他演讲嘉宾包括：华为技术有限公司华为大学校长张建岗老师，分享在人工智能时代华为大学对于企业赋能的探索；韩国首尔国立大学职业教育和劳动力发展教授李灿先生与他的合作伙伴Incoaching首席执行官金在恩女士，讲解行为科学评估和教练在推动数字化转型中的关键作用。ATD澳门峰会还设置了两场圆桌会议。第一场邀请了新加坡国立保健集团人口健康园区人力资源能力发展总监David Hendrick Jr.、亿磐系统亚太区学习与发展负责人Olga Gavrilova博士、日本非营利组织DBIC联合创始人西野弘先生，在ATD认证讲师萧美嫒老师主持下，共同探讨亚太地区的“学习技术与创新”。第二场则邀请了2023年度“ATD BEST最佳学习型组织奖”获奖企业的学习发展高管——永利澳门及永利皇宫人才培育及发展副总裁叶华信博士以及广发证券培训中心总经理刘正周博士，分享其获奖项目亮点，为更多从业者提供工作发展方向及参考。ATD x 永利—亚太人才发展高管共创论坛ATD人才发展高管共创论坛是ATD为企业人才发展总监、培训发展总监、首席学习官、企业商学院院长等人才发展高管打造的高端封闭式学习机会。论坛邀请国内外知名专家学者进行分享，还包括企业实践讨论以及圆桌讨论等大量共创环节，在短时间内为高管们提供高效和有价值学习和交流机会。4月18日，在ATD澳门峰会的前一天，于永利皇宫会议室举办了**“ATD x 永利—亚太人才发展高管共创论坛”**。共有来自中国、日本、韩国、新加坡、马来西亚等亚太地区领先企业的五十多位人才发展高管和专家受邀参与当天的活动。永利澳门及永利皇宫人才培育及发展副总裁叶华信博士ATD国际部高级总监王威博士当天上午，永利澳门及永利皇宫人才培育及发展副总裁叶华信博士发表了欢迎辞；ATD国际部高级总监王威博士上台致辞，并分享了ATD最新的研究报告的核心数据和国际人才发展行业的主要趋势。TorranceLearning的首席执行官兼创始人Megan Torrance埃森哲创新学习总监Bob Gerard随后，TorranceLearning的首席执行官兼创始人Megan Torrance女士，与高管们探讨了正在塑造工作场所学习的新技术，以及高管们如何在贵公司战略层面采纳这些技术时发挥作用。埃森哲创新学习总监Bob Gerard先生，分享了该公司如何实践“工作学习一体化”以切实提高学习者的绩效。下午，高管们则针对不同学习技术进行了热烈的分组讨论，并进行了充满真知灼见的分组汇报。汇报结束后，永利带领高管一起游览永利皇宫并举办了高管晚宴。两天的活动举行，为与会者就企业发展提供富有洞察力及启发性的交流平台，推动人力资源的发展和创新。2025年，ATD将继续与永利强强联合，为亚太地区的人才发展从业者提供更优质的会议内容和更丰富的参会体验。

首届ATD澳门峰会圆满落幕！

全球化领导者所应具备的三项基本技巧目前许多组织都正面临着前所未有的挑战和市场的瓦解。随着公司不断扩张至新兴的全球市场，企业对商业领导者在提高生产力和不断创新方面的期望也远胜于以往。因此，组织正日趋全球化，工作环境也随之变得更具文化多元性。在一种理想的场景里，一个组织将有时间来评估其领导者的表现极其潜能，然后将其才能与商业需要相结合。但是，为了保持迅速变化的脚步，组织发现他们不得不使其领导者陷入一个全新的全球化角色，并赋予他不断扩大的工作范围与责任。一个日益迫切的需求正在出现：即在新型的全球化领导力简介中需要为其添加全新的技巧和能力。全球化领导力在此被定义为可以引领并吸引全球多元化同事共同努力来实现共同的组织目标的一种能力。团队的组成已经发生变化，许多调查也向我们表明，在多元化和创新性之间存在着很强的关联性，这会有助于提高生产力，并驱动市场的增长。然而，是投资于培养发展全球化领导者，还是去承担在向他们传递目标时遭遇失败的风险，对组织来说将是至关重要的。作为一名人才发展的专业人员，我曾有机会从大量具有高绩效表现的全球化领导者们身上学到很多东西，他们来自不同的国家，就职于各行各业，但都同样负责管理位于美洲、欧洲和亚洲的团队。我曾对这些高绩效表现的领导者的日常管理活动进行观察，并从他们的团队成员那里获得反馈。其中我所观察到的一些最为重要的技能和特质包括了文化能力、包容性领导能力，以及跨越国界的沟通能力。文化能力这里存在一个普遍的误解，就是因为一个组织的扩大和全球化发展，其领导者被理所当然的认为会适应跨文化地区的工作，并了解如何在这个新的全球化领域里进行领导。但是，这些准备不足的领导者们会消极地影响员工的士气，使团队成员疏离，并制造令员工感到被误解和不被欣赏的消极工作环境。这就是为何文化能力必不可少的原因，它是支持领导者能与那些具有不同文化背景的人进行有效工作的关键。让我们考虑一下当领导那些位于美洲、欧洲和亚洲的多元化团队时，文化能力所发挥的重要作用吧。在墨西哥，人们很看重个人关系，家庭比所有其他义务都更具优先地位。有这样一句墨西哥俗语：“北美人是为了工作而生活，但墨西哥人却是为了生活而工作。”一位能花费时间去理解并珍视这一价值观的领导者必将在吸引和激励其墨西哥同事时获得成功。相反的，当领导那些位于欧洲的团队时，就须要考虑截然不同的文化规范。在奥地利，像其他欧洲国家一样，时间观念和守时是建立和保持尊重关系不可或缺的组成部分。在进行工作管理时，遵守时间表是重要而被期望的；错过最后期限则会被认为是管理不善和无能的表现，这也将会导致员工的疏离。全球化组织的领导者也必须深谙中国的差异性文化。中国社会以层级制，尊重权威和具有权利链著称。领导者应该尊重当地的习俗，并能通过认同层级制，提供礼物以及根据官方职位来称呼对方来使其同事印象深刻。文化能力要求你充分了解自己的文化和信仰，并对他人多样化的观点持欣赏态度。它还要求领导者抱有开放的态度，欣赏那些使每个人独具特色的不同的文化背景和经验。文化能力填补了区域差异性的鸿沟，它有助于营造一个使人们感到有价值并被欣赏的环境。包容性领导能力那些曾经与包容性领导者工作过的人将会理解和欣赏包容性领导力所独到的特质。包容性领导者接受员工的多样性，并营造一种人人感到有价值，被尊重的合作环境。随着公司持续国际化，员工正变得更趋国际化多样性，这也要求领导者应具备一个全新的国际化思维的模式，他需要具备包容性的领导能力。为了支持包容性领导能力，组织需要专注于工作场所的挑战以及内部事件或无意识偏见的产生。在领导力的背景下，让我们把偏见就简单的定义为对某个人或某个团队的喜好或讨厌，比如在工作场所内所存在的对女性的偏见。这里有一个例子：我最近参加了一个培训项目，当时一位经验丰富的培训师以一个通俗而简单的破冰活动拉开了培训的序幕。培训师邀请参加者分享各自的名字，在组织中担任的角色，以及一件其他人都不了解的关于自己的事情。当我们在房间内轮流分享时，一位年轻的女性分享了她的姓名和角色，当回答最后一个问题时，她说道：“我是一位母亲，我没有告诉太多的人，是因为我担心这会影响我的职业发展。”那是一个很常规化的令人产生威胁感的场景，会引起人们的恐惧和焦虑，而且大多数情况下还会带来其他人无意识的行动和行为。无意识的偏见阻碍了领导者做出最客观的决定，比如寻找最优秀的人才或是做出晋升决定，它会阻止领导者营造出一个包容性和创新的工作环境。包容性领导能力是一项重要的技巧，它需要领导者了解无意识偏见的存在，并能做出有意识的努力来向其多元化的团队展示他们的价值和对他们的欣赏之情。许多研究表明，多样性是创新和包容的助推器，是组织成长和成功的关键因素。包容性领导能力会营造出一个这样的工作环境：人们可以感到自身的价值，被吸引，并感到自己也是全球化组织中为共同目标而工作的一份子。跨越国界的沟通能力随着组织不断地在全球扩张版图，一个崭新类型的团队正在形成。商务领导者目前的工作任务是管理具有多元文化的团队，并跨越不同的地理位置开展工作。沟通现在成为了全球化领导者的一项重要技能，它可以是实现组织目标过程中的推动因素，或也可能是阻碍因素。所遇到的一些最为普遍的挑战包括了语言障碍、时差影响以及社交互动的缺乏，这些会给正在与位于许多不同国家的多元化团队努力建立和谐的工作关系的同事制造障碍。虽然调查显示英语已经成为商务领域一种通用的语言，但是领导者们仍然在面对这样的情况时倍感挑战：即当在工作场所和那些与自己母语不同的人说话时，会产生误解。有效的沟通应该能为领导者创建一个打造信任和跨部门连接感的论坛。相反，语言障碍会使你的讯息被扭曲，引起困惑和误解。全球化商务必须让领导者做好准备 - 通过在如何与来自不同文化的员工进行有效沟通，进而实现组织目标方面提高自身的能力。同时，在与世界各地的同事工作时，需要注意时区。一位领导者无意中安排的一个下午会议，有可能恰巧是给另一个位于其他国家的同事安排了一个午夜的会议。为了促进在国际范围内的团队协作和成功，领导者应该意识到时区的差异，并具有沟通策略来促进员工的协作和参与 – 特别是当有他们的同事在另外一个时区工作和生活时。此外，对你的同事保持灵活度，改变晚上和早晨的会议时间，以便公平对待。在一个全球化的团队中工作有时会面临一种挑战，特别是当你的团队成员跨越许多国家时。如果面对面的沟通互动是有限的，那么团队成员就会感到他们是在独自工作，产生疏离感。领导者可以通过利用技术创造一个虚拟的协同工作环境。虽然面对面的联系是无可取代的，但是像视频会议和即时通讯这样的工具会有助于人们更有效的进行沟通。领导者应该继续致力于消除存在于其组织内部的沟通障碍，以确保信息在全球的同事之间自由流动以及有效沟通。有效沟通会带来许多益处，包括降低出错率，减少冲突和误解。反过来，这些益处也会提升组织的利润率。领导者应该尽力去消除沟通障碍，打造一个高效的团队间业务沟通的论坛。发展重要的全球化技能全球化领导能力是一种关于跨越国界的生意管理能力。它涉及到如何与全球多元化同事进行工作，以及如何在多样化的环境中去努力实现公司的共同目标。领导力本身已经是一项独特而复杂的能力，然而，当你把全球化领导的因素加入其中后，原本复杂的领导艺术立刻就需要增加一组额外的技巧与能力了。一位高效的全球化领导者将展现出文化能力，这有助于在其跨文化同事间培养一种有效且富有成效的工作环境。他们也将展现出包容性的领导能力，这有助于建立一种兼容并蓄的团队文化，使其多元化的团队成员感受到自身的价值和被欣赏，以及被激励参与实现组织的目标。最后，一位高效的全球化领导者还能够破除障碍，跨越地域进行沟通，利用技术和沟通策略来帮助减少误解。准备充分的领导者将会建立一种对其他文化的好奇心和欣赏之情，他将享受在一种竞争性和快速发展的全球化环境中进行领导所面临的各种挑战。打造全球化领导技能的提示文化能力参加一个关于聚焦多样化的工作营获得一个来自其他国家的导师参加一个全球化的项目参与一个国际化的任务包容性领导能力参加一个关于无意识偏见的工作营加入一个员工资源团队练习聆听和欣赏他人的观点与一位新进同事喝杯咖啡或共进午餐跨越国界的沟通能力灵活利用不同的论坛进行沟通利用视频会议代替电话会议对时区保持敏感度，灵活安排会议时间不要在沟通中使用方言译者：廖婷

全球化领导力的制胜法宝

内训师培养｜Internal Trainer DevelopmentInternal Trainer Development-Report-Banner

绩效改进作为人才发展关键能力之一，长期受到关注。ATD的绩效改进课程从人员管理的角度出发，告诉学员当出现绩效问题时应该怎样应对。HPI流程可以帮助您的客户采取全面的方法来提高绩效。

人员绩效改进证书课程

田纳西州政府正在证实他们可以。在第一次就职时，田纳西州州长比尔哈斯拉姆和其内阁对行政部门进行了一次自上而下的审查。他们下决心要实现一个更有效率、更有效力和以客为先的政府的目标，他们需要改革国家陈旧的公务员制度。与许多其他联邦、州和地方政府机构一样，田纳西州的运作依旧是基于数十年的就业政策，员工的报酬和晋升主要是根据他们的任期，而不是根据他们的资格或表现。这种陈旧的体系使公众普遍认为州政府工作人员效率低下、享有公权而无所事事。与田纳西州一样，许多政府机构也一直处于转型和改革的进程之中，这些新的指导方针确定了他们如何招募、发展、管理和吸引人才。在二十一世纪扩大政府人才库， 还需要与本地商业合作的新方式来吸引有资质的人才留在州内。例如，印第安纳州正在起草立法，让劳动力发展项目对受困于技能差距增大的商业来说更可用且划算。在 2015年，全国州长协会的最佳实践中心引用了印第安纳和其他五个州一起——爱荷华州、蒙大拿、新罕布什尔州、犹他和华盛顿——作为就业培训和教育的主要提供者，着手建立针对年轻人的职业发展路径和本州商业所寻求的人才通道来招募和保留有技能的劳动力。一些人可能会质疑政府组织能否真正创造出一种参与、服务导向的环境，成为吸引、保留人才和创造就业的磁石。在田纳西州，政府的学习领导者都在挑战官僚现状，并争取在日益增长的技能娴熟和高绩效劳动力竞争中获得成功。设置舞台为了推动公务员的改革，国家颁布了2012年田纳西卓越与责任管理 (TEAM) 法案，这是改变和维持州政府文化的划时代的努力。该法的基本前提，是州政府员工应根据其资质和业绩，而不是根据年资或工龄，得到补偿——就像私营机构的雇员一样。对田纳西州的人力资源部 (DOHR)来说，公务员改革为整顿州政府发展迟滞的招聘和晋升政策开辟了闸门。州长的愿景"成为东南部第一的高素质就业州"，成为所有州政府机关和内阁领导人的行动号召。为实现这一进程，设立了一个首席学习官角色，负责监督40个机构的管理职位。田纳西州是第一个在州政府的行政机关内为首席学习官授予一个席位的州。作为田纳西州人力资源助理总监和首席学习官，Trish Holliday的核心角色是发展行政机关员工和为他们提供工具和资源，以满足州政府的人才挑战。这里是Holliday女士和 DOHR 团队如何与州领导人及管理人员合作，来应对实施按业绩计薪制度的挑战。以文化为先导从以任期到以业绩为驱动和以客为先的州政府机构的转变代表了巨大的文化变革。在早期阶段， DOHR 及其解决方案学习团队首先与一组高管级别的利益相关者建立了一套共享词汇表，在执行时用于交流愿景和开发策略。关键信息包括确保4万3千多受变革影响的人能够在新业绩环境中获得成功所需的工具和资源。DOHR 团队操盘文化变革就像操作一场品牌重塑活动，制造了一些机会来开启对话和讨论。与机构领导人、总监和团队领导人的聆听之旅使得一些需求、挑战和痛点浮现出来。这些活动还帮助人们了解DOHR 团队和高管级别利益相关者并不是在讨论仅一个州政府部门的改革或是改变 HR；他们正在尝试彻底改变。员工们开始想要成为变革中的一部分。但即使是现在，在这个转变的阶段，它所需的时间比 DOHR 团队设想的要长。回想起来，在这一过程的早些时候增加了更多“为什么”可能会使情况有所改观。发展, 传播领导力自TEAM法案颁布以来，DOHR 一直在倡导 "3 Rs " 模式——招募、保留和奖励——作为其制定复合型人才管理战略的框架，关注在下一代领导人的培养。此框架在人才管理战略和人才发展解决方案开发的所有迭代中始终秉承客户的诉求是第一位的。"我们相信，在绩效周期的早些时候给予一个发言的权利，可以使他们通过对自己的长处和能力的认知，有助于更大的动机和业绩表现，" DOHR 的专员Rebecca Hunter说。为了满足对新的领导能力的要求，如规划领导层的连续性和政府内各级劳动力发展，政府部门发起了几个独特的组织范围内的发展倡议。田纳西州领导人是一个竞争性的, 国际公认的为期12月的发展计划，面向来自州政府各部门的高管和高层领导人，以及新生代领导人。它由六个一天的峰会构成，关注八项核心领导能力的发展。近1000个田纳西州领导人校友主要来自三个政府部门。去年，该项目被卓越领导和发展论坛和 HR.com认定是领导力项目的开发创新。"在我32年的职业生涯中，我和一些国家的顶级企业、非营利组织和政府机构合作，我还未看到一个领导力体系能像\[解决方案学习团队\] 所创造的项目这样如此全面和如此相关， "田纳西领导人的高管领导力教练Derek Young说。"混合着基于能力模型的培训、一流的演示者、高管教练和个性化反馈，为州领导人带来了一个变革的过程。田纳西政府高管学院是州政府中运作时间最长的领导力项目，拥有1000多名校友。这是一个高度竞争性的为期两周的集中受训高管学院，为高层领导人提供了高管责任的学术研究和学习以及跨机构社交的机会，以加强高管领导人的个人优势。田纳西州政府管理学院是一个为期两周的集中受训管理项目，是根据中层领导人的申请来选拔。它有800多名校友，运作了17年。加速领导力学院是一个高能发展项目，它是为那些还未在州政府内担任重要领导角色的高潜人才而准备的。参训者将重点放在评估未来将塑造州政府的想法上, 分析和产生对现实世界问题的创新和富有想象力的解决办法，并超出特定职能领域的范围，或聚焦在政府内部的机构来解释他们的视野。专员领导力学院是定制的，基于能力模型的领导力发展项目，旨在通过创建一个学习社区帮助各个机构培养自己的人才，以满足当前和未来的领导力需要。在 2016年，DOHR 的解决方案学习小组提供了17类专员领导力学院作为员工的额外投资。HR大师系列是一个12个月的领导力发展计划，面向 HR 专业人员。它包括五个一天的论坛，有互动，最佳实践，体验式学习，重点是构建人力资源的业务伙伴关系和咨询技能。田纳西州导师，一个组织范围内的导师制项目，今年正在推出，以支持发展和留住新的人才。这些定制的、全面的项目显著增加了员工的参与度，提升了管理和员工的卓越水平，并能让各级领导人提供高效、有效、政府以客为先服务的承诺。促进协作和连接在一个由多个年龄段、角色、团队和各类发展技能所构成的员工队伍，找到合适的人并建立有效的团队对于实现成功是至关重要的。学习职能部门希望创造更多的自主权，增加更多的价值，并作为商业伙伴的更多合作，而不仅仅是 HR 通才或学习专家。在转型的早期阶段，中层管理人员经常被邀请提供有关他们在按绩效计薪转变中成功所需工具的投入。主管们接受指导如何使用SMART (具体的、可衡量的、可以达到的、相关的、有时间限制的)为每一位员工设定目标。学习被强调作为每个人工作职责的关键部分。通过将绩效管理和教练和提供给人们成功所需的信息和辅助工具联系起来，解决方案学习团队利用学习来推动改变，以成为一个更加以客户为中心的组织。自2013年以来，州政府的7500名管理人员中参加领导力培训和发展的人数翻了一番。政府领导力委员会和全州学习和发展理事会等机构的发展是为了促进现有的联系，促进持续学习社区，并促使雇员分享他们如何运用新技能和如何将新方法与现有的波多里奇内部奖励、六西格玛黑带以及卓越绩效的精益标准进行整合。承诺长期可持续性问题从一开始就被设计在 DOHR 的战略中。机关部门不想建立一个如此紧密的系统，以至于无法适应新的领导或新的需求。因此，要想持续下去，就不能在政治上受到指责。田纳西州政府管理学院，田纳西州政府高管学院和田纳西州领导力项目都经历了行政改革，因为新的领导人已经是来自并认可这个开放给他们参与的机制。在人口变化、就业冻结、合格退休人员日益减少和官僚架构的情况下，无法吸引年轻人或更多的专业工人，政府机构的人才经理和学习领导者面临着独特的劳动力挑战。在 2016年，盖洛普评估了日益增长的技能差距和无法胜任工作的劳动力将为州和地方政府增加高达1000亿美元的成本。在公共和私营机构，学习文化继续成为人才竞争的关键因素。田纳西州政府的改革派学习领导者们已经发展了一种学习文化，不仅能鼓励参与还能有高业绩表现。这种以显著的方式适应、创新和增加战略价值的能力，是持续建立高绩效组织，不论是公共机构还是私营机构，都将脱颖而出成为二十一世纪吸引人才的磁铁。田纳西州政府变革之路原来的状态：陈旧的当前的状态：变革中未来的状态：变革后任期为主关注领导力发展绩效为主无关联的员工实践招聘整合人才管理有限的员工参与留用雇主的选择“竖井”心理奖励知识分享基于活动的培训 持续学习州长的优先排序：就业和经济发展，教育和劳动力发展，财政实力和效率政府，健康福利，公共安全。

政府机构能否真正成为吸引人才的磁石

2018年，ATD将国际认证APTD引入中国。近期不断有培训发展行业人士询问资格认证问题：“我应该取得一项职业认证吗？”今天ATD就来分享Sue Kaiden关于认证所给出的观点。Sue表示，如果你正在考虑获得一项行业证书，那么最重要的是想清楚你为什么要这么做。你考虑取得证书的主要动机是什么？通过长期的调研发现，考取必要的资质将拥有以下优势，而如果这正是你所追求的，不妨进行查看：获得信任如果你初入职场，想要证明自己，那么通过认证也就意味着你获得了客观认证机构的认可。如果你已经取得了某不相关领域的大专学历，但是并没有相关领域的大专学历，那么行业证书就能够帮助你获得信任。认证能够证明你清楚自己正在做什么，能够向外部证明你具备获得成功所必需的各项技能。提升自己的市场竞争力如果你正在求职或考虑跳槽，那么认证能够在雇佣过程中为你带来优势，帮助你在市场竞争中脱颖而出。HR.com开展的一项调研结果指出，“100% 的调研参与者都一致认为在雇佣过程中，无论是新员工还是内部员工岗位安置，雇主都会优先考虑持有行业认证的求职者。获得认证就意味着员工已经证明自己的知识水平，为雇主提供了衡量员工候选人能力水平的基准。”雇主偏好雇主经常会在招聘广告中注明“优先考虑”持有行业认证的求职者。除非法律规定个人必须持有某项认证才可从事特定职业，否则雇主经常会注明优先考虑持有行业认证的求职者，从而避免大量的筛选工作。但是，如果自愿地通过认证，持有证书，那么必然有助于你从求职者中脱颖而出，因为持有证书就意味着你已经通过了严格的考核流程。增加晋升或提升的机会对于这种情况，认证有助于你更集中地关注你感兴趣的岗位类型。了解一些未来完美工作的例子。是要求候选人持有硕士学历或特定认证还是优先考虑此类候选人？如果你希望在当前组织内从事新的岗位，那么从事该岗位工作的员工需要持有哪些类型的证书？访问他们的LinkedIn 档案，或请他们喝咖啡，向他们咨询内部实现职位提升需要具备哪些条件。如果你已经准备进入下一步，通过认证，就更容易令相关人士注意到你，帮助你从同事中脱颖而出。个人满意和职业发展在人才发展领域，我们经常会听到这样的叹息“我一直在忙着帮助别人发展他们的能力，根本就没有时间来发展自我！”个人参加认证考试最常见的原因就是证明自己的知识水平，并在工作中增强自信。如果你觉得自己有点停滞不前，那么为自己设定一个通过某项行业认证的目标，这样有助于让你恢复活力。此外，获得认证能够让自己更加确信自己就是相关行业专家。很多ATD证书持有者都表示他们非常看重认证的过程，以及与专业领域内其他专业人士交流的机会。增加收入如果你的主要目标是增加收入，那么记住在人才发展领域，增加收入的最确定的途径就是提升至管理岗位。ATD 在 2017 年开展了一项名为“如何快速涨薪”的调研，调研指出“工资高低取决于很多因素，其中管理幅度是最重要的因素。中层岗位的薪酬中值在 70,000 美元到 79,999 美元之间，而团队负责人或更高职位的员工的薪酬中值在 90,000美元到 99,999美元之间。”因此，如果你的目标是增加收入，那么关注用人单位领导岗位要求的证书，以及相关领域的领导者最常持有的证书。研究报告《狭窄的梯子：行业认证在就业市场中的价值》指出，“在重视认证的事业领域中，员工取得证书能够实现显著的工资溢价（在我们的样本中，高达18%）”。获取新技能和增长知识如果你想要掌握特定领域的新知识，或者了解最新的技术发展，那么你可以关注专门针对特定需求的工作坊或课程。比如说，如果你想要更多地了解如何使用电子学习平台，那么你就可以通过一些在线课程获得一定的培训。记住，如果你想要巩固学到的知识，就需要运用这些知识，因此必须制定一个计划，将新学到的知识运用到实际工作中。成为独立顾问如果这是你的主要动机，那么必须取得行业含金量高的证书，这一点很重要。如果想要让别人觉得自己是专家，那么可以帮助你获得通过率低的证书；如果每个人都持有证书，那么你就无法像持有通过率较低的证书那样更容易脱颖而出。确保证书认证机构在所在领域中具有可靠信誉而且广受尊重。因此，如果你的目标是获得职业信任、增加收入、在求职市场竞争中脱颖而出、学习专业知识以提升自己的专业水平，参加职业认证就是适合你的选择。如果你接下来的问题是判断哪项证书更适合自己。目前ATD所提供的两项认证满足了不同等级，不同方面培训发展人士的需求。如果你对于正在处于报考期间的APTD，或是后期即将开展的CPLP感兴趣，还请联系china@td.org。当然，您也可首先查阅我们先前所发过的关于两项认证的具体内容加以了解后，再来进行留咨询。

我为什么需要获得职业资格认证？

经理们常常觉得自己的工作量超负荷,但实际上真正的问题是什么时候去授权和哪些可以授权?你是否觉得自己太忙了而没有时间读这篇文章? 或者是太忙了而没有时间去发展自己的团队? 那么,这篇文章将切实的帮助到你。的确，经理是非常忙的，他们渐渐意识到一个让他们抓狂的现实---他们的任务不仅是必须成为一个领导者，同时也是一位实干家。以前，这种经理往往出现在一些专业服务的行业--- 如会计师，律师，内科医生，建筑师，工程师， 咨询人员和专业学者。可对于现今知识爆炸以及价格竞争的现实世界来说，这种形式的经理越来越多地出现在了更为广泛的复杂情况中：•经理们发现他们还需要做那些以前作为个人贡献者时的工作， 而由此感到内疚。•由于经济行业的不确定性，经理们认为他们要继续提高他们的专业能力来保持住他们在公司里的竞争地位。•一些经理甚至认为他们的管理任务让他们无法做自己喜欢和擅长的技术/专业的工作。•个人贡献者开始不得不去承担一些管理任务。“授权”还是“不授权”如果你发现自己困在经理的管理责任/个人工作任务之中而不知道如何继续的时候，传统管理理念会阻碍经理的发展。试想想有多少次经理们听到以下不同版本的言论？•如果你每次都亲自做本可以授权给其他人的工作， 你只能成为你团队中最出色的成员罢了。•如果你不会授权， 你就不会管理。•不要沉迷于只做那些你曾在还没有被提升到经理职位的时候所喜欢做的实事。•如果你不会授权， 你只是在控制你的下属，而非发展他们。•如果你只专注于本可以授权的细节工作， 那说明你并不具有全局思维。然而，当你回到作为经理的真实世界， 有多少情况和上面类同。 如果并没有， 是否你还遇上了下面的情况？•这个工作非常紧急， 我是唯一有能力把它在规定时间前完成的人。•我不相信我的下属能够把工作在规定时间前高质量的完成。•我担心我会逐渐失去我在成为经理之前赖以生存的专业知识和技能。•有没有什么办法可以不仅让经理放权绝大部分的工作， 又能经常参与其中？基于我多年帮助经理成为“可以做”经理的经验， 我给最后一个问题的答案是“是的， 你可以。”你可以做到既能授权同时完成个人工作的成功的经理。 事实上， 有选择性的挑选那些你可以授权的工作会帮助你提升你所关注领域的技术能力。有选择的授权可以让你有机会成为一个更好的经理，也能更好的发展你团队的能力。我们称“不授权非管理”这条管理授权中的铁律成为了谬论。时不时地违反这条神圣的管理铁律并不代表放弃了你的管理责任。 甚至那些非常擅长授权的经理也有时会发现这条规则未必是正确的。高效经理认识到关注授权比自己完成个人任务并不显得更重要。也就是说， 有时你自己做一些事会比全部授权出去更好的完成工作，而且同时也能发展下属。自己做而非授权的原因作为经理,这里有几种你可以参考的情景。在这几种情景中， 经理自己做一些本该授权出去的事， 从而激发了团队的能力。•榜样领导力。有时经理自己做一些任务来标出自己对于高质量工作的标准， 且展现出要完成高质量工作标准所需要的策略和技术。•评估你团队成员的绩效。你需要常常和你的同事一起工作以便你能够评估他们的工作知识和技能， 从而知道他们的优势以及学习差距。•建设你团队的能力。经常和你的团队在一起会让你有机会提供你专业的现场辅导和反馈•促进你团队成员的斗志。卷起你的袖子实实在在的帮助正处于压力之中的团队将提升你团队的团队精神，而且增加员工对领导的尊敬。•确定系统或者流程是否有效。有时你和你的团队一起工作， 这将帮助你有机会得到第一手的资料来确认你的团队是够高效的被组织起来了，你的组织设置和支持机制是否帮助或者阻碍了你团队的能力表现。当然有也可能，自己做那些本该授权出去的工作会产生出乎意料的负面结果。当经理选择那些本不是他专业技术所擅长解决的工作而不授权， 那么他只能白白牺牲自己的管理时间且对他的团队也造成不良影响。团队成员会以为经理并不认为他们有完成重要工作的能力。 这会让他们感觉愤怒， 从而造成士气低落。 甚至他们会总结出只有经理才能作为专家去完成重要的任务。这样长久以往就会陷入恶性循环中——经理越是自己完成那些本该授权给团队成员的工作， 团队成员就越依赖他们的经理。这不是一种好的时间管理。但真正的问题是， 大多数的经理困惑于“要么领导要么做事“的悖论中。 他们很难看到他们可以通过做一些团队成员的工作从而解决领导力的挑战。不要被“非此即彼”的思维所困这种“非此即彼“的思维是与管理授权的铁律观念息息相关的。 这个观念敦促着经理采用“要么管理别人， 要么我自己做事”的想法。正是这种错误的想法， 经理们才得出“管理别人”和我自己完成任务之间的时间相互冲突。这种“非此即彼“的零和思维让经理们认为他们没有能力能够兼顾经理和专业人员的职责。 比起成就感， 他们更觉得沮丧而不知所措，甚至有“自己不是个合格的经理/个人贡献者”的罪恶感。为了摆脱“要么我管理别人，要么我自己做事“的想法， 应该试着去用“管理别人和自己做事”的思维。你会发现许多工作是可以让你同时成为个人专家和经理。并且它们之间能够相互促进。 改变你的思维， 你将行进在既能成为能够发展能力的高效经理又同时能够完成那些本应该授权的工作。有太多的事需要完成？试试“有目的的多元化影响”策略作为经理， 当你在做那些本是要授权的工作， 关键是你不仅仅要避免负面影响， 也必须想想如何通过参与那些任务来提高你的领导能力， 当然也应该包括如何发展你的员工。我们称这种策略为“有目的的多元影响”， 即为参与那些能够实现多种目的的活动。有目的的多元影响比传统的多任务方法更为高效多产。 这种方法之所以成功是因为：•它比多任务的方法更为高效， 因为传统的多任务方法往往需要你不断把注意力在没有关系的活动之间游弋。•应该意识到行动所会带来的正面和负面的影响， 这样会帮助经理识别是否这个行动可以帮助他实现他的领导力。•有目的的多元化影响策略可以帮助经理们通过和团队一起合作从而持续地发展他的团队成员。Lee是一位非常出色的工程师， 同时也是一位善于使用“有目的的多元化影响”策略的领导。很多年以前， 他被提升为经理。 但是由于经济压力， 他仍被要求继续同时做那些应该是工程师做的工作。为了同时完成工程师和管理者的双重责任，Lee决定挑选一些工程师的职责。这些职责并不是他以前喜欢做的工作，而是那些有机会通过这些工作帮助他管理团队的工作。譬如，Lee 帮助了一位新进的工程师Joshua。Joshua手上的产品设计工作显然比原计划延误了。Lee并不是简单地直接把设计工作从Josha那里接手过来， 而是一同和Joshua工作，采用了有目的的多元化影响策略。这些多元化影响包括•在工作中评估你的员工。Lee直接观察了Joshua在工作中所表现出来的在岗技能。这使Lee了解如何更好的使用Joshua的技能，同时也意识到如何发展Joshua的新技能从而可以提高整个团队的能力。•在工作中分享专业能力。Lee分享了一些工作中的经验， 从而帮助Joshua更有效的完成工作任务。•在工作中建立认同感。Lee 在与Joshua一起工作时分享了他过往的经验故事, 从而让Joshua 和Lee相处时更为放松，并增加了工作效率。•在工作中评估了工作环境的需求。Lee在工作中了解到Joshua的工作延误是因为过时的软件所造成。 他意识到他必须花费预算来更新软件， 从而能够增加他设计团队的效率。如果你像Lee一样为“自己做还是管理”所困，请试试找一些机会去实行“有目的的多元化影响”的方式去发展你的团队。你会发现这种方式会让你有效的完成工作， 而且在过程中找到乐趣。译者：Lila(Li Jing)

授权困境

ATD国际认证精英榜

在全球新冠大流行前，许多组织并没有急迫想要进行数字化转型，因为所有企业的业务发展相对良好，而且变革和转型通常既困难又令人畏惧。但是2020年所发生的事件也告诉我们，生活不会等待任何人做好准备。现在的问题已经不再是组织是否已经准备好实施数字化转型，现实已经演变成到底是适应、调整还是灭亡。推动数字化转型的是人，而非技术我们发现，敏捷性越发重要，而公司要实现真正的敏捷性，唯一方法就是从员工开始。也就是说，每位员工都需要掌握适当的能力，知道在关键时刻需要做些什么，以及如何去做。数字化转型从来不是，也永远不会只是关于技术，或只是关于采取流程或实施任务，并将其转换为数字形式。如果公司没有严格评估流程（或问题），贸然实施数字化也无法消除问题、解决问题或改进流程。想要任何变革或转型取得成功，必须从基础开始，而不是顶部。换句话说，公司应该从实现任务和目标的能力开始。在近期的TD杂志中介绍了一个致力于打造成功、有效的数字化转型计划的方法：1. 将人作为流程的中心2. 将计划进行拆分3. 把技术放在最后以下是为了在组织中启动、伴随并促进数字化转型流程，人才发展职能可以采取的三个主要步骤：一、顺势而为，参与其中面对新冠大流行，即使是原来抵触情绪最高的公司都不得不开始使用数字化工具开展协作、沟通、客户互动，甚至是绩效管理和衡量。所有雇主都需要小心谨慎，妥善管理员工的私人生活和工作生活之间更加模糊的界限，并尝试找到新的平衡点，但这样做的积极作用就是，让人重新成为焦点。通过重视人员，人才发展职能从目前在组织内所处的相对被动或随需应变、近乎防御性的姿态转变为积极主动，这样组织对其价值和重要性的质疑程度也会随之降低。顺着这一势头，使人才发展相关活动重新回到人们的视野。最有效的方法是针对贡献者最需要的方面提供帮助和指导，例如：使用新的数字工具、协作方式、创造协同作用以及优化流程和任务。可以通过引入新的沟通或互动工具，或者在员工使用组织现有工具这一单调乏味的过程中为他们提供陪伴来做到这一点。同时，现在也是人才发展职能自身审视的最佳时机。充分审视自己已经拥有的能力，是否可以将自己的部分能力与技能调整为更数字化、更随需应变的方式，从而在公司范围内获取和共享知识。二、参与其中提供指导人才发展职能对于任何数字化转型计划的成功都至关重要，因为你的团队对企业及其绩效至关重要。你的组织可能正在努力适应不断转变和变化的环境。实际上，你的团队掌握了定义哪些工具以及数字工具和技术、如何最有效地支持战略以及员工和公司目标的所有关键。前文中已经提过在整个组织内提供经数字化增强、按需和高度发展相关技能的重要性。但是，你也可以同时参与协助其他方面的问题，比如招聘和入职，这可能是你的公司一段时间以来的痛点。现在正是做出创新的时候。不再只着眼于个人的简历、经验或学位，而是招募富有好奇心、创造力、敏捷性和适应性等技能的人。具备这些技能的个人也肯定具备学习的能力和意愿。对于员工来说，硬技能的获取总是可以实现，而思维模式则不是那么容易获取或培养。大数据时代已经过去；智能数据时代已经开启。人才发展人员可以主动影响组织收集和使用数据的方式，也就是说，可以更好地将你收集到的绩效数据（以及你收集数据的方法）与组织全新的关键绩效指标和业务衡量指标协调起来。由于人才发展职能正努力为个人创造一个数字化的环境，让他们在这一环境中学习、成长、交流知识和信息，这一环境关注的是员工思考和谈论的话题，这对组织的决策者而言具有高度的相关性和重要性。三、引路为了支持数字化转型计划，建立绩效和应变文化，人才发展职能应该是公司调整职业、知识和技能的核心。你的团队对于员工队伍转型、使每个人都准备好迎接数字化转型、精通数字至关重要。因此，需要有效应对。本文内容摘选自TD杂志内容People, Not Technology, Drive Digital Transformation, 作者Angela Vale-Feigl。全文内容完整版仅供ATD学习账号成员查看。欢迎购买年度个人学习账号（900元/年）【点击此处即可购买】，学习更多内容。

推动数字化转型的是人，而非技术

正确对待人工智能在人才培养方面的潜力。

这个认证是为什么样的人准备的？

报考资格要求

为什么要成为人才发展认证专家？